题目：食品中小企业“三找两势”
　　来源：本人以企业法定代表人的身份主持食品中小企业如何生存的策划案的策划、决策与实施
　　作者:李连东
　　送案机构:华北总部 天津机构
　　邮箱: LLD866@sohu.com
　　应用：本策划案对食品行业的中小型企业的决策人在欲决策企业如何快速积累，快速发展的情况下，仿效此策划案可起到借鉴作用。
　　内容：
　　M：自乳业涉足冰淇淋产业以来，国内外乳品巨头大肆进入，整个行业更是形成了井喷局面。竞争日趋垄断与残酷，各方“火力”将聚集在品牌和渠道上，只有借助大品牌开拓大渠道才是关键所在。
　　O：处于金字塔顶部和路雪、雀巢虽奖金雄厚，品类繁多，现代渠道通广，但并没有完全本土化；处于金字塔中部的伊利、蒙牛随时保持战时状态；处于金字塔底部的中小型企业战略意识淡薄，无长远规划，当一天和尚撞一天钟。冬海娇现可从夹缝中寻求生路，奋力一搏，明则可打品牌，实则可找靠山——蒙牛。
　　E：随着国内市场与世界的接轨，行业标准进一步严格、规范。我国经济在高速发展，冰淇淋市场“三度”也在扩大，生产企业在技术、设备、包装、原辅料、产品创新等相关方面加度改进提高。人民生活水平显著好转，消费观念及消费质量也有了很大的改变，对“冰淇淋”的消费及需求，已不再单纯是防暑降温，也增加了营养、健康、美味、时尚休闲享受的功能。
　　m：冬海娇健康成长七年，信用等级3A，在理基础、产品开发、品质保证、设备能力、融资能力等方面的积蓄了一定的优势，已经具备了借入大品牌的基本条件。J：应用SWOT法则判断，C：采用伏笔法和捆绑连接法抓登航母的机遇，入蒙牛集团军，具体实施方案为“三
找”“两造”，P1一找机会，即寻战略机会，打品牌机会，创产品机会。P2二找资源，即聘人才，融资源，改设备。P3三找市场，即联中间商网络，推终端网络。P4四造内势，抓企业文化建设和科学管理，P5五造外势，以央视为主，地方卫视为辅展开空中轰炸，G：进而
达到产品销售直线上升，成为蒙牛的得力战舰，并在井喷局面中得以生存发展的目的。
　　案例：
　　2000年的冬天，窗外飘着雪花。在冰冷的世界里，我的肉体是冰冷的，然而，我的心我的思维却像扑不灭的森林大火，熊熊燃…… 从1987年美国独资公司美登高，将丹麦的冰淇淋生产技术引入中国后，由于经济利益的驱使本市的冰淇淋厂家迅速由原来的十几家迅速发展到七百多家。福海食品厂是在1994年投资500万人民币成立的，国有独资的社会福利企业，从1994年——1998年我厂的销售和效益稳步上升。然而，从99年开始，由于生产厂家的剧增，市场出现了供大于求的状况，同类产品不断降价，企业面临着如何生存，向何处发展的问题。
　　经过反复的市场调研，我们发现，摆在我们面前的是三条路：　　　1. 加大广告投入力度，初步预测需2000—3000万元人民币，迅速提升“冬海娇”品牌的“三度”，因为创品牌的空间还有。2. 迅速找一家实力很强的冰淇淋航母企业与其捆绑连接，因为我当时还意识到，冰淇淋行业已经由当前无序竞争马上就要发展到垄断竞争了，跟上去还有机会，等市场格局已定，我们就死无葬身之地了。3打广告是为了给以后合作打基础。
　　基于上述的整理，我们用SWOT法作出如下判断：1、优势：我们的企业已经健康成长7年，无论是从管理基础，产品开发，品质保证，设备能力，还是从良好的融资能力上都已经有了非常好的基础。2、劣势：筹集2000—3000万元人民币，我们的经济实力不够；马上与大企业合作，我们没有资格。3、机会：A创品牌的空间还有，B冰淇淋行业由当前无序竞争还没有发展到垄断竞争，跟上去还有机会，4、威胁：一旦负债决策失误，500名职工今后将如何生存？大脑的思维在拼命地碰撞，我们班子成员度过了无数个不眠之夜……
2000年的一场大雪终于燃烧了我们的思维激情。我们提出了“三找”，“两势”创新策划思路。也就是说， 如果我们在2001年筹资600—800万元人民币，友好地，大度地攻击我们想要合作企业伊利，蒙牛的畅销产品。那么一定会引起他们的重视，这样一举两得，既可以提升企业的实力，又可以很好的改善公司形象，为嫁个好老公做好了充分的准备。并且用伏笔法成功抓住了登上航母的机遇。
“三找”，“两势”的具体内容是：找机会、找资源、找市场。造内势、借外势。经过职工代表大会的讨论，我们班子提出的“三找”，“两势”创新方案获得通过！我作为该企业最高决策者，亲自组织并实施了该策划案。
　　我们的具体实施方案是：“三找”，“两势”。
　　1. 找机会：从宏观看，战略机会存在，真正的西方冰激淋引入中国不过几年的时间，冰淇淋行业发展迅猛，和路雪，雀巢等世界名牌企业高品质高价位定在哪里？等你中国发展十年，二十年，他们也等的起，这是金字塔的顶部。中小型企业战略策划意识淡薄，无长远规划，挣一年算一年，管他明年如何，这是金字塔的底部。中国的大牌企业是有：伊利：2000年销售额4亿；蒙牛：2000销售额2.94亿；美怡乐：2000年销售额1亿。2000年全国的销售总量约22亿。可见，中国的大牌企业正处于即将垄断，但尚未垄断的边缘，这正是我们搞捆绑连接的好机会。从微观上看，我们的企业已经健康成长7年，无论是从管理基础，产品开发，品质保证，设备能力，还是从良好的融资能力上都已经有了非常好的基础。我们此次奋力一击，明则打品牌，实则找靠山。于是，我们开始找广告产品的市场切入点，在2000年以前，伊利的“苦咖啡”，和路雪的“猛龙，蒙牛的“纯牛奶”，天津康业的俏俏豆，天津维特瑞的碳烧苦咖啡等都是市场上的高中档畅销货，这说明，消费者对牛奶，咖啡还是非常钟爱的，我们和业内专家反复论证，找到了广告产品的两个卖点：①将纯牛奶口味和纯咖啡口味合为一体，一支冰淇淋左边为咖啡，右边为纯牛奶。这在冰淇淋市场上是史无前例的。②将冰淇淋表面涂上纯正巧克力，只在冰淇淋的前后两面涂，而侧面是没有，再一次突出，左边一口纯咖啡，右边一口纯牛奶，取名“真派”并将该产品外观造型申请了国家专利。
2.找资源。首先是人力资源。一个快速健康发展的企业没有一支高水平的企业团队是不可能的。我们先后从学校，食品企业，高级人才市场招聘了八名大学食品专业本科生，十几名专科生。充实提高了企业整体团队的水平。2001年，有六名大学本科生充实到了厂长助理的岗位上，他们在，研发，设备，营销，财务等各部门挑起了大梁；其中得意之作是，将一名在全国都很有成就的冰淇淋研发工程师招致麾下，冬海娇“真派”产品就是他的作品。其次是物质资源。物质资源分为两个方面，①融资，凭借着企业多年以来的健康经营，企业在银行一直是3A级客户，再加上我们的可行性报告写的真诚具体，很快我们从天津三家银行融资1000万元。②设备，为了找到能生产“真派”的生产设备，我们找遍了全国各食品机械生产厂家，由于我们的产品结构及造型独特，国内无此设备。我们的设备专家们经过反复攻关，试验。终于将灌注果酱设备改造成生产“真派”的专用设备。
　　3.找市场。融入的资源已被科学的管理吸收，消化了，下一步就是找市场了。2001年，在强大的广告作用下，我们重点抓了两个决策点，①是市场的中间销售网络。广告的投入，我们的市场身价倍增，许多知名大销售商踏至而来，我们的策略是：距天津市700公里的以外的地区找省级总经销商。700公里以内找省辖市经销商。天津，北京，直接找中小型批发商。此举的目的是，直接掌握700公里以内的市场，成本低，市场稳。远方的市场随缘。②营销的终端网络。市场的火爆是需要上拉（广告）下推（促销）等手段的，我们组织上百人的促销队伍在社区、超市、大学、中学、小学直接搞促销，让大量的消费者了解品尝到我们的“真派”产品，进而去零售商处购买，而零售商见此新产品既有广告，又有回头客，他们又要向批发商进货，批发商马上又要从经销商进货。如此，推，拉，形成了市场供销火爆场面。2001年我厂的销售额达9000万元，固定资产增至4600万元。
　　内势所属决策环上有两个决策点。
　　1.企业文化的建设与实践。2001年是我厂生死存亡的关键一年，我们企业的理念是，先做人后做事，要做就要做最好。做好人，就应该把纯天然，无污染，口感好，质量优的完美产品提供给消费者，为此，我们在职工代表大会上通过了ISO9002认证决议，建立了企业的质量保证体系。我们的留人理念是：用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人。我们是市民政局所属社会福利企业，全市盲校聋校，孤儿院毕业的残疾人都由我们吸收安置，这是一项崇高，伟大的积德行善的事业，现代的企业家，大学生知识分子，都应为从事这样的，既有竞争性，又有公益性的事业而感到自豪。为了打好2001年“真派”产品这一仗，我们与供，产，销，财，企，研，所有的部门都签订了以销售回款额及产品质量合格率为指标的高奖惩责任状。使这生死一战与每一个决策者和执行者紧紧地联系在一起。
　　2.强化企业内部管理。企业管理，一般的企业停留在计划、步骤、落实、这样一个层面，而这是一个开放性的管理，科学的管理应该是一个闭环管理。程序应该是这样的，工作有计划、计划有步骤、步骤有落实、落实有检查、检查有考核、考核有评比。有了这样的一个程序，任何部门，任何人的工作都是一个系统工程，工作质量和效率大大提高了。
　　外势的决策环上也有两个决策点。
　　1.造势：要使一个快速消费品畅销必须是在企业内部迅速健康的造势达到一定程度后，由外势来形成的。我们企业在完成了寻找战略机会，新产品“真派”的研发→物质，人力资源的融资→融资的消化吸收管理→市场渠道促销的准备，但现在只欠“广告”这一东风了。经过精心策划我们在中央电视一台儿童节目大风车节目前投入400万人民币，做5-15秒贴片广告，时间从2000年春节到20001年5月份共三个月时间，目标客户是3-18岁的儿童、青少年。同时，在云南卫视，新疆卫视，湖南卫视，江苏卫视，湖北卫视，北京卫视，天津卫视等均投入几十万到上百万不等的广告费用，形成了以中央电视台为主造势，其他卫视台在全国呼应的广告态势，有效地成为了空中轰炸，带动地面进攻的格局，“真派”产品的销售达到了预期的目的。
　　2.借势：经过2000年底我们科学的策划到2001年我们全方位的实际操作，到2001年8月份，我们的“真派”销售额达到了6800万元，固定资产也达到了4600万元，职工的积极性空前高涨，市场对“冬海娇”的口碑也非常好，这时蒙牛的销售额已达4亿元，在这个时候，8月初我们适时也向内蒙古蒙牛乳业股份公司发出了申请加入蒙牛团队的意向函。8月底，蒙牛回复可以面议，9月我见到了蒙牛总裁牛根生，牛总的信条是：小胜靠智，大胜靠德。当时牛总对孙玉斌副总说了一句让我终生难忘的话：玉斌呀，冬海娇与我们合作，可不能让人家吃亏呀！当时，我感动的在心底里流下了热泪，这样有人格魅力的老总，无论如何，我们也要成为他们的战舰，为蒙牛，为牛根生卖命。
　　10月份，在北京大学法律系教授的指导下，冬海娇与蒙牛签订了《聘讲经营合同》转年，蒙牛的销售额已达10亿，数百家冰淇淋企业向蒙牛“投诚”而蒙牛接受的只有几家。2002年牛根生总裁对我说：你们有眼光，动手早呀！要是今年，条件比你们好几倍的企业想与蒙牛合作，都不可能啊！至此我们终于骄傲地，如愿以偿地成为蒙牛集团军的一艘得力战舰。
　　解释：
　　M: A创品牌的空间还有，B冰淇淋行业由当前无序竞争还没有发展到垄断竞争，跟上去还有机会，4、威胁：一旦负债决策失误，500名职工今后将如何生存？
　　经过反复的市场调研，我们发现，摆在我们面前的是三条路：　　　1. 加大广告投入力度，初步预测需2000—3000万元人民币，迅速提升“冬海娇”品牌的“三度”，因为创品牌的空间还有。2. 迅速找一家实力很强的冰淇淋航母企业与其捆绑连接，因为我当时还意识到，冰淇淋行业已经由当前无序竞争马上就要发展到垄断竞争了，跟上去还有机会，等市场格局已定，我们就死无葬身之地了。3打广告是为了给以后合作打基础。
　　O: 从宏观看，战略机会存在，真正的西方冰激淋引入中国不过几年的时间，冰淇淋行业发展迅猛，和路雪，雀巢等世界名牌企业高品质高价位定在哪里？等你中国发展十年，二十年，他们也等的起，这是金字塔的顶部。中小型企业战略策划意识淡薄，无长远规划，挣一年算一年，管他明年如何，这是金字塔的底部。中国的大牌企业是有：伊利：2000年销售额4亿；蒙牛：2000销售额2.94亿；美怡乐：2000年销售额1亿。2000年全国的销售总量约22亿。可见，中国的大牌企业正处于即将垄断，但尚未垄断的边缘，这正是我们搞捆绑连接的好机会。
　　E: 商务策划四面墙定位理论中，环境是资源取之不尽的宝库。在社会的政治，经济，科技，文化四方面来考虑。
　　随着国内市场与世界的接轨，行业标准进一步严格、规范。我国经济在高速发展，冰淇淋市场“三度”也在扩大，生产企业在技术、设备、包装、原辅料、产品创新等相关方面加度改进提高。人民生活水平显著好转，消费观念及消费质量也有了很大的改变，对“冰淇淋”的消费及需求，已不再单纯是防暑降温，也增加了营养、健康、美味、时尚休闲享受的功能。
　　m: 从微观上看，我们的企业已经健康成长7年，无论是从管理基础，产品开发，品质保证，设备能力，还是从良好的融资能力上都已经有了非常好的基础。我们此次奋力一击，明则打品牌，实则找靠山。
　　冬海娇凭借着企业多年以来的健康运营，企业在银行的信用等级一直是3A级，再加上我们的可行性报告真诚，可行，具体，很快我们从市属三家银行融资1000万元，在人力资源方面，我们吸收了一批事业心强，业务水平高的业内高级人才。
　　J: 基于上述的整理，我们用SWOT法作出如下判断：1、优势：我们的企业已经健康成长7年，无论是从管理基础，产品开发，品质保证，设备能力，还是从良好的融资能力上都已经有了非常好的基础。2、劣势：筹集2000—3000万元人民币，我们的经济实力不够；马上与大企业合作，我们没有资格。3、机会：A创品牌的空间还有，B冰淇淋行业由当前无序竞争还没有发展到垄断竞争，跟上去还有机会，4、威胁：一旦负债决策失误，500名职工今后将如何生存？大脑的思维在拼命地碰撞，我们班子成员度过了无数个不眠之夜……
　　C: 伏笔法：
　　2000年的一场大雪终于燃烧了我们的思维激情。我们提出了“三找”，“两势”创新策划思路。也就是说， 如果我们在2001年筹资600—800万元人民币，友好地，大度地攻击我们想要合作企业伊利，蒙牛的畅销产品。那么一定会引起他们的重视，这样一举两得，既可以提升企业的实力，又可以很好的改善公司形象，为嫁个好老公做好了充分的准备。并且用伏笔法成功抓住了登上航母的机遇。
　　捆绑连接法：
　　中小型企业战略策划意识淡薄，无长远规划，挣一年算一年，管他明年如何，这是金字塔的底部。中国的大牌企业是有：伊利：2000年销售额4亿；蒙牛：2000销售额2.94亿；美怡乐：2000年销售额1亿。2000年全国的销售总量约22亿。可见，中国的大牌企业正处于即将垄断，但尚未垄断的边缘，这正是我们搞捆绑连接的好机会。
　　P1:找机会:
　　1. 找机会：从宏观看，战略机会存在，真正的西方冰激淋引入中国不过几年的时间，冰淇淋行业发展迅猛，和路雪，雀巢等世界名牌企业高品质高价位定在哪里？等你中国发展十年，二十年，他们也等的起，这是金字塔的顶部。中小型企业战略策划意识淡薄，无长远规划，挣一年算一年，管他明年如何，这是金字塔的底部。中国的大牌企业是有：伊利：2000年销售额4亿；蒙牛：2000销售额2.94亿；美怡乐：2000年销售额1亿。2000年全国的销售总量约22亿。可见，中国的大牌企业正处于即将垄断，但尚未垄断的边缘，这正是我们搞捆绑连接的好机会。从微观上看，我们的企业已经健康成长7年，无论是从管理基础，产品开发，品质保证，设备能力，还是从良好的融资能力上都已经有了非常好的基础。我们此次奋力一击，明则打品牌，实则找靠山。于是，我们开始找广告产品的市场切入点，在2000年以前，伊利的“苦咖啡”，和路雪的“猛龙，蒙牛的“纯牛奶”，天津康业的俏俏豆，天津维特瑞的碳烧苦咖啡等都是市场上的高中档畅销货，这说明，消费者对牛奶，咖啡还是非常钟爱的，我们和业内专家反复论证，找到了广告产品的两个卖点：①将纯牛奶口味和纯咖啡口味合为一体，一支冰淇淋左边为咖啡，右边为纯牛奶。这在冰淇淋市场上是史无前例的。②将冰淇淋表面涂上纯正巧克力，只在冰淇淋的前后两面涂，而侧面是没有，再一次突出，左边一口纯咖啡，右边一口纯牛奶，取名“真派”并将该产品外观造型申请了国家专利。
　　P2：找资源：
　　首先是人力资源。一个快速健康发展的企业没有一支高水平的企业团队是不可能的。我们先后从学校，食品企业，高级人才市场招聘了八名大学食品专业本科生，十几名专科生。充实提高了企业整体团队的水平。2001年，有六名大学本科生充实到了厂长助理的岗位上，他们在，研发，设备，营销，财务等各部门挑起了大梁；其中得意之作是，将一名在全国都很有成就的冰淇淋研发工程师招致麾下，冬海娇“真派”产品就是他的作品。其次是物质资源。物质资源分为两个方面，①融资，凭借着企业多年以来的健康经营，企业在银行一直是3A级客户，再加上我们的可行性报告写的真诚具体，很快我们从天津三家银行融资1000万元。②设备，为了找到能生产“真派”的生产设备，我们找遍了全国各食品机械生产厂家，由于我们的产品结构及造型独特，国内无此设备。我们的设备专家们经过反复攻关，试验。终于将灌注果酱设备改造成生产“真派”的专用设备。
　　P3：找市场
　　找市场。融入的资源已被科学的管理吸收，消化了，下一步就是找市场了。2001年，在强大的广告作用下，我们重点抓了两个决策点，①是市场的中间销售网络。广告的投入，我们的市场身价倍增，许多知名大销售商踏至而来，我们的策略是：距天津市700公里的以外的地区找省级总经销商。700公里以内找省辖市经销商。天津，北京，直接找中小型批发商。此举的目的是，直接掌握700公里以内的市场，成本低，市场稳。远方的市场随缘。②营销的终端网络。市场的火爆是需要上拉（广告）下推（促销）等手段的，我们组织上百人的促销队伍在社区、超市、大学、中学、小学直接搞促销，让大量的消费者了解品尝到我们的“真派”产品，进而去零售商处购买，而零售商见此新产品既有广告，又有回头客，他们又要向批发商进货，批发商马上又要从经销商进货。如此，推，拉，形成了市场供销火爆场面。2001年我厂的销售额达9000万元，固定资产增至4600万元。
　　P4：1.企业文化的建设与实践。2001年是我厂生死存亡的关键一年，我们企业的理念是，先做人后做事，要做就要做最好。做好人，就应该把纯天然，无污染，口感好，质量优的完美产品提供给消费者，为此，我们在职工代表大会上通过了ISO9002认证决议，建立了企业的质量保证体系。我们的留人理念是：用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人。我们是市民政局所属社会福利企业，全市盲校聋校，孤儿院毕业的残疾人都由我们吸收安置，这是一项崇高，伟大的积德行善的事业，现代的企业家，大学生知识分子，都应为从事这样的，既有竞争性，又有公益性的事业而感到自豪。为了打好2001年“真派”产品这一仗，我们与供，产，销，财，企，研，所有的部门都签订了以销售回款额及产品质量合格率为指标的高奖惩责任状。使这生死一战与每一个决策者和执行者紧紧地联系在一起。
　　2.强化企业内部管理。企业管理，一般的企业停留在计划、步骤、落实、这样一个层面，而这是一个开放性的管理，科学的管理应该是一个闭环管理。程序应该是这样的，工作有计划、计划有步骤、步骤有落实、落实有检查、检查有考核、考核有评比。有了这样的一个程序，任何部门，任何人的工作都是一个系统工程，工作质量和效率大大提高了。
　　P5： 外势的决策环上也有两个决策点。
　　1.造势：要使一个快速消费品畅销必须是在企业内部迅速健康的造势达到一定程度后，由外势来形成的。我们企业在完成了寻找战略机会，新产品“真派”的研发→物质，人力资源的融资→融资的消化吸收管理→市场渠道促销的准备，但现在只欠“广告”这一东风了。经过精心策划我们在中央电视一台儿童节目大风车节目前投入400万人民币，做5-15秒贴片广告，时间从2000年春节到20001年5月份共三个月时间，目标客户是3-18岁的儿童、青少年。同时，在云南卫视，新疆卫视，湖南卫视，江苏卫视，湖北卫视，北京卫视，天津卫视等均投入几十万到上百万不等的广告费用，形成了以中央电视台为主造势，其他卫视台在全国呼应的广告态势，有效地成为了空中轰炸，带动地面进攻的格局，“真派”产品的销售达到了预期的目的。
　　2.借势：经过2000年底我们科学的策划到2001年我们全方位的实际操作，到2001年8月份，我们的“真派”销售额达到了6800万元，固定资产也达到了4600万元，职工的积极性空前高涨，市场对“冬海娇”的口碑也非常好，这时蒙牛的销售额已达4亿元，在这个时候，8月初我们适时也向内蒙古蒙牛乳业股份公司发出了申请加入蒙牛团队的意向函。8月底，蒙牛回复可以面议，9月我见到了蒙牛总裁牛根生，牛总的信条是：小胜靠智，大胜靠德。当时牛总对孙玉斌副总说了一句让我终生难忘的话：玉斌呀，冬海娇与我们合作，可不能让人家吃亏呀！当时，我感动的在心底里流下了热泪，这样有人格魅力的老总，无论如何，我们也要成为他们的战舰，为蒙牛，为牛根生卖命。
　　10月份，在北京大学法律系教授的指导下，冬海娇与蒙牛签订了《聘讲经营合同》转年，蒙牛的销售额已达10亿，数百家冰淇淋企业向蒙牛“投诚”而蒙牛接受的只有几家。2002年牛根生总裁对我说：你们有眼光，动手早呀！要是今年，条件比你们好几倍的企业想与蒙牛合作，都不可能啊！至此我们终于骄傲地，如愿以偿地成为蒙牛集团军的一艘得力战舰。
　　G：经过2000年底我们科学的策划到2001年我们全方位的实际操作，到2001年8月份，我们的“真派”销售额达到了6800万元，固定资产也达到了4600万元，职工的积极性空前高涨，市场对“冬海娇”的口碑也非常好，这时蒙牛的销售额已达4亿元，在这个时候，8月初我们适时也向内蒙古蒙牛乳业股份公司发出了申请加入蒙牛团队的意向函。8月底，蒙牛回复可以面议，9月我见到了蒙牛总裁牛根生，牛总的信条是：小胜靠智，大胜靠德。当时牛总对孙玉斌副总说了一句让我终生难忘的话：玉斌呀，冬海娇与我们合作，可不能让人家吃亏呀！当时，我感动的在心底里流下了热泪，这样有人格魅力的老总，无论如何，我们也要成为他们的战舰，为蒙牛，为牛根生卖命。
　　10月份，在北京大学法律系教授的指导下，冬海娇与蒙牛签订了《聘讲经营合同》转年，蒙牛的销售额已达10亿，数百家冰淇淋企业向蒙牛“投诚”而蒙牛接受的只有几家。2002年牛根生总裁对我说：你们有眼光，动手早呀！要是今年，条件比你们好几倍的企业想与蒙牛合作，都不可能啊！至此我们终于骄傲地，如愿以偿地成为蒙牛集团军的一艘得力战舰。
　　中国的乳品产业是朝阳产业，中国的冰淇淋产业是一个即将成熟的产业，在乳制品业界美国的摩根士丹利，中国的新希望集团等均投入几十个亿的资金参股或控股国内大中型乳制品厂，而冰淇淋行业得不到大量资金投入，市场上实际操作的是低成本扩张、加工品牌产品、合作经营等经营方式。这说明了什么？只有一个结论：市场的垄断正在加速形成，我们中小企业要准确快速经济的找好自己的位置，生存下来！
　　一、 机会不常在，运气时时有。好比是一列飞驰的列车，从你的身旁驶过，你抓住了，机会就给你了，你就比其他未搭上列车的人抢先一步到达。寻找并抓住战略机会是每一个企业策划，决策者们的历史使命。什么是寻找机会？当社会、市场或企业的某一项新技术给你创造了一个市场新产品；某一项新的试验成功并投入生产；国家某一项政策给企业带来机遇等等。
　　在我们冰淇淋商战中，天津冬海娇在战略策划、生态策划、融资策划、管理策划、营销策划等方面均付出了极大的代价，而内蒙古蒙牛股份公司是在1999年创建的，比我们晚了整5年，但他们抓住了被人们忽略的生态策划机遇。他们的行业幅度很小，只生产乳品和冰淇淋两个行业，分布所属环上的两个决策点，资本和管理的组合为“无资托管”。这样他们把紧缺的资金用在了经营链环上的两头：产品研发和市场营销，投资巨大的中间环节则由“无资托管”企业完成。蒙牛取得了成功。
　　寻找机会的重中之重是我们找到了市场机会，当时冰淇淋年生产能力1.5万吨以上的企业有30多家，没有垄断的企业，当时业内流行一句名言“一夜之间可以打造出一知名企业”可见当时打造品牌的空间很大，其次是没有哪一个厂家的那一类产品可以控制市场的消费数量和价格，这就是说行业的垄断行业尚未形成，机会是你能否找到潜力股。冬海娇找到了适度打广告，适度提升品牌靠上蒙牛这支潜力股的机会。
　　带着中国走进富裕的邓小平曾经不断提出机遇理论，不断要求中国人抓住机会，他说：机遇比什么都重要。世界上有三种人：一种人一生都在等待机会，结果等白了头；第二种人是，等待并寻找机会，这种人成功的几率不大。第三种人是，找机会，抢机会，创造机会的人。这种人是成功金字塔的顶尖。这也就是说，金字塔顶部的少数找机会创造机会的成功人士挣走了等待机会的大多数人的钱。
　　二、商务策划四面墙定位理论中，环境是资源取之不尽的宝库。在社会的政治，经济，科技，文化中，只要能够融入企业被企业吸收，并给企业带来效益的东西，均为资源。
　　蒙牛是融资高手。1999年，蒙牛创业初期的资金仅有900多万。到了2002年，摩根士丹利，鼎晖集团，英联投资公司同时投资蒙牛一次性投资2600万美元（折合人民币2.16亿）这是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目。
　　冬海娇凭借着企业多年以来的健康运营，企业在银行的信用等级一直是3A级，再加上我们的可行性报告真诚，可行，具体，很快我们从市属三家银行融资1000万元，在人力资源方面，我们吸收了一批事业心强，业务水平高的业内高级人才。
　　抓住战略级会议后，寻找资源，寻找资源就至关重要了，没有新的资源注入，战略机会的价值也就无从谈起，而寻找资源的关键是：思维模式。有了正确的思维模式，没有资源可以找到资源。相反，找到了资源，如果思维模式错误资源将会失去。
　　三、.融入的资源正被科学的管理吸收，消化了，下一步就是找市场了。找市场的真谛是让终端消费者认可你，提高对你的产品消费的忠诚度。市场是浩瀚的，在浩瀚的市场中寻找一席之地。根本的问题应是终端消费网络的建立，也就是对潜在客户的把握和对显在客户的培养。
　　加入WTO，粮食结构中，玉米所收的冲击最大，而内蒙古又以玉米为主。不种玉米，农民吃什么，种了玉米又卖给谁？经过市场分析蒙牛发现，玉米的显在客户—----人类不需要了，而其潜在客户——奶牛需要饲料，奶牛的显在客户——乳品厂需要鲜奶，生物链形成了。
　　2001年，在强大的广告冲击下，我们重点抓了两个决策点：1.是中间商销售网络的建设，广告的投入，我们的市场身价倍增，许多知名的大经销商踏至而来。2.是终端销售网络的建设。市场的火爆是需要上拉（广告）下推（促销）等手段的，我们组织上百人的促销队伍在社区、超市、大学、中学、小学直接搞促销，让大量的消费者了解品尝到我们的“真派”产品，进而去零售商处购买，而零售商见此新产品既有广告，又有回头客，他们又要向批发商进货，批发商马上又要从经销商进货。如此，推、拉形成了市场供销火爆的场面。
　　一个企业的产品从出厂到最终与消费者见面，一般要经过：经销商→批发商→零售商→消费者这要一个程序，而我认为关键是两个决策点：1.是中间销售网络的长*宽*高的建设，使产品快速高效的与终端消费者见面。2.是终端潜在与显在客户的开发与培养，激活了终端网络，中间销售网路才会通畅。
　　四、内势是企业自身实力的表现，不管市场上的搏杀如何残酷，企业内部对职工宣传的一定是连战连捷，“我是优秀的”是我们每日晨操前必须呼喊的口号。企业文化建设提升了职工们敬业拼搏的信心，内部科学管理提升了企业战斗的实力。
蒙牛的企业文化理念是，先做人，后做事，做就要做最好！一般食品企业的氨机房不是油，就是泥，蒙牛的氨机房管理的比宾馆大厅还干净。
　　我们的用人理念是：用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人。我们从事的是让全市残疾人能够生存的伟大公益事业，每一个管理人员从心理感觉到我们的事业是伟大的我们的压力是巨大的，为了残疾人的生存，我们只有拼搏，只有胜利。为此，我们加强了科学管理，从原来的开放型管理，整合成闭环管理。
　　打铁首先本身硬，市场的活力，市场的动力均来自企业内部的健康向上的势力。而企业内部向上奋进势力的形成，这要来源于企业文化的建设和企业管理的建设。
　　五、企业的外势——在市场上创造一种人人注意，人人喜欢的态势，把人们的眼球吸引过来，喂！你看我漂亮吗？
　　蒙牛总裁牛根生说过“小胜靠智，大胜靠德”，蒙牛团队对外的形象就是，蒙牛的胸怀就像大草原一样包容。他们借助伊利的势力，在其产品上写上“向伊利大哥学习”，这样借助伊利的势力，首先在全国提出了把呼市建成'乳都’的新概念，在全国引起了轰动。
　　我们在完成了寻找战略机会，物质，人力资源的融资，融资的消化吸收，市场渠道的促销以后，马上在中央及地方电视台投资近千万进行广告轰炸，向消费者宣传我们的纯天然，纯牛奶巧克力的“真派产品”，取得了预期效果。
　　利用媒体广告，软广告，事件等来宣传树立自己产品和企业的形象，是每一个商家都应该充分利用的，这是企业快速发展的捷径。