题目：福建永安物业林常青战略（脑图）
　　来源（问题描述）：彭丽宾参加全国助理策划师考试中，选择：根据网上提供的公开资料，整理开发出福建永安公司董事长林常青战略思想图形，为与他远程不断深入地交流创造沟通条件。彭丽宾电子邮箱：peng@ok.org.cn
　　应用（总体评价）：林常青的思想基本上反映了这几年物业管理行业的主流价值取向，对物业管理行业企业业态设计、多元化转型、市场组合等都具有很好的借鉴意义。
　　在决策“对象”的确定上，具有一定的“借助对象”意识，但还不够明确，对现在“敌”还缺乏一定的预见，尤其对小型房地产企业被迫向物业管理领域后退没有显著的论述。
　　在“战略机会”把握上思路比较清晰，但在“战略手段”准备上缺乏核心手段的树立，在转型期间，战略手段不能太多，应当围绕着一个战略手段发力，便于全员参与到新战略的实施之中。从物业管理向资产管理转化，是否会导致“维度”过大呢？林总没有详细描述两个领域之间的关联关系。他需要知道，转型的主体是老板还是企业，有些转型与现有企业员工无关，纯粹是老板自己另立业体实施的，这样的转型不说也罢。由于转型的过程没有清楚交代，所以，我们难以看清他的“战略步骤”划分，战略步骤的起点与终点不明确。
　　在战略策划的“判断原则”方面，本应体现战略策划与后续策划之间的关系，战略策划应为后续策划奠定基础。从林总战略思路中，我们可以看出生态策划、融资策划和管理策划的影子，但还难以看出企业营销策划的基础，例如，林总号召物业管理要“产业化”发展，但没有把物业管理业务具体地进行产品化改造，没有道出永安物业管理的核心产品定位。

　　内容：
　　M：自从物业管理企业与房地产开发企业相剥离以来，物业管理企业真正成为独立的经济实体，开始走向社会，面向市场。深圳首先从香港那里虔诚的拷贝物业管理模式，成为内地物业管理的发源地，在国内物业管理发展史中占据了首席地位。同时，其它城市的物业管理也被先后带动，国家政府针对于此出台了一系列的立法、法规和条例。国外商家也看好了国内物业管理的潜在市场，连连打入国内市场。纵观物业管理发展的历史，产业化、本土化、业态转型，是物业界发展的三大法宝。

　　O：我看当今同行，在迅速发展的大潮流中，国内外物业公司都在摸索着扩大市场、抓品牌效益等经营之道。国外物业公司有新型的管理模式及优秀的人才储备，占有一定的行业优势，但物业行业是一个微利的、地域性与本土化强的行业，外国公司需与本土公司合作，才有立足之地；国内跨地区物业公司，虽符合国内国情，但也需当地化，无异军突起的优势；福州当地物业公司，发展历史相对来说比较短，与国际专业化水准有着比较大的差距。
　　E：各城市的物业管理正在全方位、多领域的迅猛推进，国家、各城市都相继制定和颁布了《物业管理条例》及相关规定。物业管理对于开发商而言已是与房产开发配套的售后服务，物业管理的好坏，直接会影响到房子保值甚至增值。软件与网络技术的发展冲击着各行各业，物业公司引进了先进的物业管理软件及安全监控设备等，实现跨地区、跨国界的网络办公。居住环境的自然化，生活社区的人文化，商业办公环境的舒适化，也日益得到都市人们的重视。
　　m：凭我迎接挑战，喜欢变化的性格，丰富的业内阅历，通过＂思维再造＂的洗礼，再用国际先进的知识和技术武装团队，J₁：以自勉自强，刻苦善学的精神，J₂：成熟的心态，J₃全程贯彻“追求完善、务实高效、全程跟踪、亲情服务”的管理原则C：用人性化、亲情化的管理和服务，让业主感受天天都是好日子的＂喜悦＂。P₁：借助政府支持、管理成型、市场扩大的机遇，P₂：采取战略合作、创新经营、品牌效应等手段，P₃：公司将在第三个五年计划按照＂做大、做好、做强，再掀永安壮大潮，推动永安大发展＂的总体思路，加快多元化、信息化的进程。并由物业管理向资产管理转型，来推动永安物业与国际接轨夯实基础，P₄：力争到２００８年，营业额以５０％－８０％的速度递增，基本实现中国资产管理业领头羊的地位，P₅：达到实现物业界＂李嘉诚＂的战略目的。只要我们紧紧抓住第一家的资格品牌优势，充分利用企业文化的优势，不断创新，才能朝着物业管理向资产管理的方向转化，在竞争的浪潮中平稳地过渡，把永安做成百年老字号，做中国物业界＂李嘉诚＂的目标就一定能够实现，永安永远常青！

案例（原创文字）：
　　永安公司的背景资料简介：
　　福建永安物业管理有限公司系昌宏（香港）国际有限公司在中国大陆投资创建的第一家专业从事房地产资产管理和营销代理的外资企业　。公司成立于１９９３年１月，系福建省唯一一家可对银行楼宇进行物业管理的非金融行业专业公司。公司注册资金为３００万元人民币，系福建省首批物业管理乙级企业，并获得国家建设部三级企业资质。
　　公司现管理物业面积近１５０万平方米，项目内容涵盖政府机关办公楼、高尚外销公寓、高尚住宅区、大型别墅区、高档商业写字楼以及商场、银行、新闻媒体机构等，为目前福建省管理面积最多、综合实力最强的专业资产管理公司之一。公司所管理的各类物业项目曾先后多次荣获省建设厅、市政府、市房管局、市环保局授予的＂省级物业管理优秀（大厦）小区＂、＂市级物业管理优秀（大厦）小区＂、＂市安全文明小区＂和＂市环保模范小区＂等荣誉称号。

　　下面是林常青总裁的记者访谈录：
　　　　　　　　　　　　　　　本报记者　刘国光　刘维标　
　　在福建物业界，永安物业的林常青绝对是人气指数最高的几个人之一，他的每一次＂亮相＂总能在业界和媒体上掀起些许波澜。在业界他有许多称谓：＂鼻祖＂、＂见证人＂、＂代言人＂。当记者向他求证时，林常青淡然一笑：＂还是让时间去评说吧。＂
　　永安需要＂思维再造＂　
　　前不久，林常青刚刚完成一次重要的＂思维风暴＂，对此他深有体会，他说：＂当我和世界物业界的权威人士站在一起的时候，直接的感觉是差距，但是，当我与他们告别的时候，我从他们身上领悟到许多许多的真谛。两个月的学习，让我找到了永安未来１０年的发展方向。＂
　　
　　记　者：　听说这次学习，录取条件非常严格，是这样吗？
　
　　林常青：　是的，今年９月，我参加了中国首届ＣＰＭ（国际注册资产管理师）资格培训班学习。在此之前，我国唯一取得这一资格的是北京永庄投资管理公司董事长兼总经理赵永庄女士，证书由美国资产管理协会＂ＩＲＥＭ＂颁发。录取的条件比较苛刻，必须是从事资产管理５年以上的总裁；管理不动产面积在１０万平方米以上；具备本科学历；完成国际资产管理协会指定的１０门必修课；完成国际资产管理协会设计的管理计划书；最后一条是职业道德信用考察。这次全国报名的有２３０多名，最后只录取了２１名，我是福建物业界唯一的一个，应该说非常不容易。
　
　　记　者：　参加学习直接的感受是什么？　　
　　林常青：　当时有一件事给我印象特别深刻，就是到北京报到的第一天，接待小姐给我一个大皮箱，我以为这是主办方出于礼节，赠送给每个学员的纪念品，没想到打开一看，竟是满满的一整箱书，我数了一下，厚厚的２４本，原来都是培训用书。我们是在一个比较封闭的地方进行培训的，条件很好，学习辛苦，但很自觉。这次学习，给我直接的感觉是一种＂思维再造＂，就是物业管理要上新的层次，必须引入国际先进的管理理念和管理办法，才能实现物业管理质的飞跃，所以通过学习有一种豁然开朗的感觉，毫不夸张地讲，这两个月的付出，可以让我收获永安的未来１０年。　　
　　林常青在京参加了中国首届ＣＰＭ（国际注册资产管理师）培训班学习，１１月份参加杭州中国物业管理发展论坛，林总的一篇论文《专业物业管理企业品牌战略》获得了＂优秀论文奖＂，这是我省唯一获奖的论文。　
　　记　者：　据说，你参加这个培训班的时候，和你正在上的一个研究生班交叉在一起？　
　　林常青：　没错，是厦门大学工商管理学院的电子商务研究生课程班。没办法，只能两头兼顾，那一阵子，我简直成了空中飞人，南北两地来回奔波，压力非常大，不过，还比较习惯，因为学习对我来讲，是件快乐的事。　
　　记　者：　美国老师对中国学生是什么印象？　
　　林常青：　他们认为中国学生学习非常认真刻苦，老师晚上想上学生的房间串串门，几乎是不可能的，因为我们每个人都在学习，所以他们感到很惊讶。老师说，他们在法国、波兰给学生上同样的课，到晚上，学生基本都在酒巴、咖啡厅里泡着，这从一个侧面反映中国物业界的精英层有如此的自觉性，中国物业的未来前途是很光明的。
还有就是老师们对我们领悟能力的的赞赏，美国现任房地产协会会长的老师，也是这次我们培训班的老师之一－－－－－美籍华人梁建纲先生，他对我说，５年前，他来中国与国内物业的同行交换名片的时候，上面只有电话与传真，现在不一样了，大多有了自己的Ｅ－ｍａｉｌ与物业网站，这说明物业界人士已经意识到关注和利用互联网技术的重要性了。
　　永安物业是个学习型的组织，这是林常青给自己的公司定下的目标，无论业内还是局外人是否感受到这一点，林常青并不在意。四五年来林常青在坚持做一件事，就是公司每周一次的学习、培训。现在负责永安物业项目开发的小朱对我说，他就是冲着永安这个来的，他说在永安我可以学到很多，虽然原来那家公司的工资比这里高。而早在一年前，林常青还开通了一个专业物业网站，他认为，让物业插上互联网的翅膀，就可以飞起来了。
　　林常青没给我讲很多永安为什么要学习的意义，他只跟我说，当他看到那一大箱书的时候，直觉告诉他，必须一本一本地消化掉，然后再传授给自己的员工。　
　　永安做大的利器是什么？　
　　时间如果倒推十年，可能没有几个人知道＂物业管理＂是什么概念，林常青也不太清楚，他第一次到香港学习人家对写字楼的管理时，留给他最初的几个印象还记忆犹新：地板擦得锃亮像镜子，卫生间的气味是香的，已经干净的写字楼外墙还在保洁，大楼里的车辆有序地进出，还有所有保安、保洁人员的礼貌态度……．当这些标准，成为永安物业习惯的＂规定动作＂后，永安已走过了十年的春秋，林常青可能没想到，从＂扫地＂开始的事业，里面的＂乾坤＂会是这么大？　
　　记　者：　当初你工作的单位是税务部门，应该说是非常好的职业，听说当时领导还挺器重你的，可为什么最后选择了下海？
　　林常青：　可能还是性格使然吧，我的性格是迎接挑战，喜欢变化，机关里按部就班的工作节奏不太适合我。当时我是辞职，不是停薪留职，我不想给自己留什么后路，我认定的事一定要走到底，那怕碰个头破血流也心甘情愿，我就是这样的性格。
　　记　者：　那怎么会选择房地产这个行业？
　　林常青：　当时确实也没人给我什么示范，出来前可能比较留意房地产这个行业，潜移默化，慢慢积累，让我有了这个眼光，感觉房地产行业发展潜力很大，所以就进入了。　
　　记　者：　但真正让你有了立身之本的却是物业管理呀？
　　林常青：　是的，这也是我进了房地产后，我才领悟到的东西，当时物业管理还只是房地产行业的一个分支，叫售后服务，房产开发后面临的一个很现实的问题，就是它的管理、服务问题，去香港学习考察，才感觉到它的前景十分广阔。回来之后就筹备成立物业公司，最初我到工商部门登记注册成立物业公司的时候，对方居然还不知道物业管理是什么？差点闹个笑话。可以说，福州的物业管理就是我们这些第一批出来的人做起来的，一晃就是十年时间。
　　记　者：　十年时间，可以生出很多新的公司，也可以让很多公司倒下，永安这十年的路是怎么走过来的？
　　林常青：　起步的时候总是很艰难的。公司规模小，资金周转不灵，员工素质还不是很高，都要自己亲自出去接项目，加上政策不配套，业主观念跟不上，所以接项目风险比较大，我的信条是，即便做了赔本生意，也要把牌子、名声打出来了。最难的是前五年，管理面积不足２０万平方米。后来随着大环境好起来，公司也慢慢发展起来，特别这两三年，公司进入到了一个比较快的发展水平。现在管理面积达到７０万平方米，明年可以做到１００万。　
　　记　者：　可是现在中国龙头老大的物业公司，像金地、中海外都已经做到了１０００万，是不是我们跟人家差距很大？
　　林常青：　不能单单看数字，他们可是整整早了我们十年的发展时间。我考察过这些公司的管理水平，与我们差不多，要说差一是差在时间上，二是差在发展空间上，深圳的地产业毕竟发达，物业自然也发达。三是机会，不完全靠一个人就能创造出来的，需要各方面资源的整合才行。
　　记　者：那么，公司做大的利器是什么？
　　林常青：我想一靠人才，二靠制度，三靠创新；人才是根本，制度是保证，创新是活力与源泉。　
　　记　者：能详细谈谈吗？　
　　林常青：我的用人态度，才干、才能是最主要的，学历是次要的，对人才的培养上重实践、重培训、重交流。永安公司的部门经理学历都不算高，但他们却很能干，关键时候拿得出来。制度上我们追求规范管理，这很重要，做到规范，信用、标准就有了，我们和省中国银行合作三年多，双方不需要协议约束，完全靠信誉，他们按月拨管理费给我们，因为我们管理品质有保证，所以公司整体效益就上去了。物业管理的创新体现在制度的创新，人性化的服务上，比如说，每个小区的业主一定不一样，所需的服务要求也不一样，那就要针对不同的业主提供不同的服务方式，才能做到服务到位，所以服务方式创新就是挑战。　
　　记　者：当外来物业品牌与本地品牌短兵相接的时候，你感到压力吗？
　　林常青：这两三年，戴德梁行、金地物业、中海外相继进入福州，万科物业也在动，对他们到来，我没有感到压力，市场很大，我觉得我们完全有能力与他们竞争，我有一个很强的队伍。他们虽然有实力，但需要本地化，不可能人力资源随身带来，那样成本太高，而物业本身是微利行业，他们可以赔一两个项目，第三个项目就赔不起了，所以我一点不担心。　　　
　　记　者：竞争的最后，决定企业生死存亡的东西是什么？
　　林常青：企业的核心竞争力。　
　　记　者：　你有吗？
　　　林常青：　当然有，我想是永安的文化。很多人不理解，永安给员工提供的工资待遇不是福州最高的，为什么可以留住人？而且不断有优秀的人才要加盟。我想就是永安的企业文化在起作用。
　　记　者：那么，你的文化是什么？　
　　林常青：就是以人为本，认真做人，严谨做事，把员工视为亲人，把业主视为亲人，还有就是不断创新求变。
在林常青看来，永安公司虽然是自己的，但公司的财富却属于员工和社会的。追求对社会的贡献和对大众的服务，就不愁创造不了财富。他回忆说，２０００年元旦前夜，他买下一个小店仅剩的六笼小笼包子，去看他的保安，保安一边吃一边很感动。那一刻林常青感到很欣慰，他觉得自己应该这样做。　
　　永安仍是一个刚起步的行者。　
　　永安目前的规模、水平，林常青是不满足的。他说，现在的这种管理方式还不代表我的最高境界，我的代表作还未诞生。所以林常青一周只给自己半天的休息时间，他像一个永动的机器在不停地转动，员工在背后说他是工作狂。他对我说，工作是他最大的快乐，与人交流是他最大的爱好。　
　　记　者：为什么工作会给你带来快乐？
　　林常青：专注、投入，这很重要，只有这样才能成功。其实物业管理丰富多彩，一定不会重复，如果重复说明你的工作没做好。我喜欢有变化，所以工作带给我快乐。　
　　记　者：为什么喜欢与人交流　
　　林常青：我想这可能也是职业习惯决定的。物业管理需要每天与不同的人打交道，不同的人会提出不同的意见，你要考虑他的想法，设法满足他的要求，这本身也是一种挑战，所以我觉得天天跟人交流最刺激，一定很刺激，可以从他们身上学到很多东西。
　　康乐山庄　　
　　记　者：你有没有失意的时候？　
　　林常青：我没有。如果有，我也会跟自己说，我不会把烦恼写在脸上。我觉得企业要做大，失意的东西很多，困难很多，小小挫折我觉得很正常，当着磨练自己，要让自己心态成熟，这很重要。　
　　记　者：你给自己制造的压力是什么？
　　林常青：进步。我要成为中国最好的物业公司，这就是我的压力，我必须往前走。我经常跟员工讲，比尔．盖茨说他的微软公司离破产只有一个月时间，张瑞敏说他的海尔离破产只有一周的时间，我说我们永安离破产只有一天时间。可能出一次事故，就毁了永安的牌子，当然说得严重了点，但必须有这个危机感。　
　　记　者：那永安公司离你的目标还有多远？　
　　林常青：我感觉永安仍是一个刚起步的行者。永安十年才迈出一小步，我们需要一步一个脚印走下去，我每天都在告诫自己，永安物业还在起步。所以我要不停地学习，不停地工作。
　　林常青告诉我，他的梦想是成为中国物业界的＂李嘉诚＂，把永安做成百年老字号。他说这次＂思维再造＂，更坚定了自己的信念，找到了公司发展的方向，朝着物业管理向资产管理的方向转化。有了这种思维，自己就能永远领先别人一步，永安才能永远常青！
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（二）　　　　
　　福建永安物业管理有限公司系昌宏（香港）国际有限公司在中国大陆投资创建的第一家专业从事房地产资产管理和营销代理的外资企业　。公司成立于１９９３年１月，系福建省唯一一家可对银行楼宇进行物业管理的非金融行业专业公司。公司注册资金为３００万元人民币，系福建省首批物业管理乙级企业，并获得国家建设部三级企业资质。　

永安物业－－扎实丰富的理论基础

　　１９９６年，公司曾参与起草福州市第一部地方性物业管理法规－－《福州市城市住宅小区物业管理办法》；１９９７年，公司协同福州市房管局组织编写《　物业管理实务　》（约１０万字）一书，成为福建省首家编著物业管理专业书籍的物业公司；此外，公司还开创福建省物业管理电算化之先河，成为福建省首家开发物业管理软件的专业性公司；１９９７年－１９９９年，公司又协助福建省建设厅策划并承办＂福建省物业管理培训班＂，　对来自福建省９个地市建委和房管局分管物业的局长和主任进行培训，一定程度上推动省内物业管理行业的发展进程和物业管理工作的全面开展；１９９９年１０月　，公司自行编撰《永安物业管理运作实务》（约１５万字）一书，明确制定管理服务标准规范、管理服务模式及奖罚机制等，成为各物业处开展管理服务工作的优秀指导性教材；２０００年初，公司开始按照ＧＢ／Ｔ１９００２－ＩＳＯ９００２：１９９４国际质量体系标准建立内部质量管理体系，逐步使公司质量管理纳入制度化、规范化和标准化轨道，并于２００１年元月１６日顺利通过ＩＳＯ９００２国际质量体系认证；同年７月，公司又根据ＩＳＯ文件要求重新汇编出《永安物业ＩＳＯ９００２质量体系运作实务》（约３０万字）一书，进一步明确公司一直奉行的＂团结、务实、开拓、创新＂的企业精神和＂追求完善、务实高效、全程跟踪、亲情服务＂的质量方针　，以努力做好每一项物业管理服务工作，来突破国内激烈行业竞争的重围，逐步走上与国际市场接轨的道路。　

　　永安物业－－丰硕骄人的管理业绩　

　　公司现管理物业面积近１５０万平方米，项目内容涵盖政府机关办公楼、高尚外销公寓、高尚住宅区、大型别墅区、高档商业写字楼以及商场、银行、新闻媒体机构等，为目前福建省管理面积最多、综合实力最强的专业资产管理公司之一。公司所管理的各类物业项目曾先后多次荣获省建设厅、市政府、市房管局、市环保局授予的＂省级物业管理优秀（大厦）小区＂、＂市级物业管理优秀（大厦）小区＂、＂市安全文明小区＂和＂市环保模范小区＂等荣誉称号。
　　公司不仅擅长于各类不动产的管理，更具有多年丰富的广告策划和营销代理经验：１９９５年，公司参与策划超大规模建筑群－－北京冠城园（总建筑面积约５０万平方米，集豪华公寓、高档写字楼、星级酒店、尊贵会所等完善配套设施于一体的全功能成熟型社区）的营销代理和物业管理；１９９９年，公司成功策划建设部第一项智能示范工程－－厦门中闽大厦（该大厦高４４层，总建筑面积７万多平方米，总投资达５亿多元人民币）的营销代理和物业管理．
　　２００２年９月，公司挥师北上，通过竞标成功夺得北京市海淀区政府机关办公楼Ａ区（建筑面积５．７万平方米）的物业管理权，并先后取得冠城集团在北京开发的其它项目（冠城南园、冠城北园、冠海大厦等）的物业管理权，为公司的发展史添上了崭新光彩的一页。　

永安物业－－辉煌灿烂的明天
　　　２００２年，香港冠城集团通过其控股公司－－福州大通机电股份有限公司（上市公司）控股福建永安物业管理有限公司，使公司的综合实力更加雄厚－－不仅有冠城集团的５０亿元资金作坚强后盾，更有美国国际资产管理协会的三位资产管理专家、中国首批国际注册资产管理师（ＣＰＭ）队伍中的七位精英作理论先锋。现在，公司共有员工８００余人，中高层管理人员中、大专以上学历占９０％，员工岗前培训率达１００％，工程技术人员持有效证件上岗率亦达１００％。


　　当然成绩只能说明过去，并不代表将来。今天的永安物业仍坚持不懈地在实际工作中不断改进与完善自己；与此同时，公司正在逐步导入ＩＳＯ９００１：２０００和ＩＳＯ１４００１国际管理体系，力争在２００４年底全面通过这两个国际质量体系的认证，成为福建省第一个通过两个国际质量体系认证的专业化物业管理公司，从而更好地实现公司＂争攀质量管理新高峰，力创标准服务新水平＂的雄心壮志和＂做一流的资产管理企业＂的宏伟蓝图！
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　　　　　行业发展　
　　　　　　　　花样年华　

　　主持人：永安公司的发展基本上与福州物业管理行业的发展历程同步，能否就福州这一行业的发展过程请林总作个简要的概述。　
　　永安物业公司总经理林常青（以下称林常青）：应该说福州物业行业与国内其它城市相比起步不算迟，刚成立之时是以外资为主进入福州，借助外资来改造旧城，开发公司就开始成立物业部来管理自己开发的一些项目。１９９４、１９９５年后，国有资产进入物业界的量越来越大。从行业的发展过程上看，９０年代初算是物业行业孕育期，对消费者而言，当时还没有形成物业消费观念，物业公司的收费非常难。到１９９４年，建设部的３３号令出台，行政主管部门以行政规章的形式，明确了物业管理作为一个行业的发展。１９９７年，福州市人大起草颁布了《福建住宅小区物业管理办法》，这才是福州物业管理的一个转折点与里程碑。作为一个行业发展，有了法律的保障。之后，专业的物业管理公司开始大量诞生了。开发商属下的物业部逐步成为了独立的企业法人，这个过程走得较快。但与其它发达城市相比，还是较迟缓的。　　
　　主持人：据统计：目前福州实施物业管理的面积达１６００万平方米，约占全市房屋总面积的４５％，而其中引进专业化管理的仅三分之一。现在有的楼盘又引进了象戴德梁行等物业机构，业界惊呼＂狼来了＂，这是否意味着这一市场两极分化的格局，你是怎样看的？　
　　林常青：从整个行业的现状上看，应该说开始出年开现两极分化。特别从去始，政府对物业更加重视，一系列法规正在起草并拟出台；开发商越来越意识到物业重要性；业主对物业的需求与要求越来越高。这些变化促使市场开始淘汰一些小的公司，而越规范的公司越做越大，客户主动上门。市场导致两极分化，好的企业就越做越大，国而差的公司将没有生存空间。近期，一些国外、内的大物业公司纷纷进入榕城。综合这些情况，我认为福州的物业界正在发生＂质＂的变化。越来越多的开发商意识到，地产品牌的竞争到最后实际上是物业品一牌的竞争，就是服务品质的竞争，刻而这也预示着另个更深变化，即早期的＂重开发轻管理＂正被市场所遗弃，这是件好事，也要求物业企业向深度、向规模方面去发展。　我认为＂狼＂来了并不可怕，第一：物业是个微利行业，＂狼＂要是真的＂进来＂，我觉得他们会挨饿；第二：物业管理是个地域性与本土化强的行业，外方公司只有与本土公司合作才有可能立足。永安公司与国外跨国物业企业已有过接触，洽谈合作事宜。　　
　　主持人：福州目前的物业管理也成为了楼市卖点，特别是有的楼盘推出＂零物业＂的承诺，做为物业管理公司，你是怎么认为的？　　
　　林常青：我觉得不可取！很简单，于法于情于理都行不通。就法理而言，开发商取代了物业公司来承诺，开发商不具备这个承诺的主体资格！从严格的角度讲，这又是对业主权力的岐视，不交钱，就没有权力对我提意见，这不利于这个行业健康发展。再则，说白了没有交费，公共设施也没人会珍惜。没有进入的行业怎么能发展！我觉得这不应该提倡！我们只能理解这只是一种炒作。　
　　行业规范　
　　多一些亲密接触　
　　
　　品牌建设：　
　　万紫千红才是春　
　　主持人：作为行业中的个体，你觉得这个行业目前需要共同面对的问题有哪些？　　
　　林常青：　
　　一、政府方面，立法滞后。法规出台了，但一些相关　配套却没能及时出来，影响了行业发展，还有就是政府行政的宏观调控职能较弱。对于一个刚起步的行业而言，政府的作用是非常重要的。　
　　二、企业方面，队伍自身建设要加强，员工素质、管理水平都有待　提高。同时，物业企业自身的自律还不够，一些不正当的竞争还存在。　
　　三、消费者方面，消费观念与消费心态还不成熟。我希望行业协会能从深层次发挥作用。诸如在行业竞争、行业自律、行业的专业培训、行业的评比、行业的纠纷等方面，协会应发挥更大作用，也希望媒体在这些方面多做宣传。我认为要把法交给业主，甚至可以对业主进行的法规、政策等方面的培训。业主与物业公司的矛盾是基于业主对法规、政策的不了解。例如，业主认为没居住可不交物业管理费，事实上法规明确规定，空置房也要交费，因为安全、设备的维护等，物业公司都已承当服务。换句话说，哪一天要把房子卖了，他会把房子增值那一部份给物业公司吗？物业公司做的工作还在使业主的产权增值保值！这点他们很少人意识到。我常说，物业管理是个很伟大的事业，没有物业管理哪能安居，没有安居哪能乐业，只有乐业了，人才能有所创造，社会才能发展。物业公司做的就是这么基础的工作。　
　　行业规范　
　　多一些亲密接触　
　　主持人：你认为在福州物业管理行业的发展进程中，永安在各个阶段起的作用有哪些？　
　　林常青：永安成立后，１９９４、１９９５年就协助政府行业主管部门，开展物业管理培训工作。１９９６、１９９７年配合房管局写了一本《物业管理实务》，是福州行业的第一部行业培训教材。对写字楼、公寓、多层住宅、别墅四种类型的商品房的物业管理的经验进行总结。我当时还作为主编主持编务工作。永安聘请软件设计人员，１９９４开发了第一套福建省物业管理软件，当时得到省建委的积极肯定和推广。全省许多国家级优秀管理小区都用了我们的这个软件，这对于提高管理的科技含量、提高管理效益方面起到了一定促进作用。到１９９７、１９９８年，在行业的培训方面，我们永安也不遗余力地配合行业主管部门，一些培训课程上，永安做了专题讲授。在吸纳特困职工、下岗职工方面，永安物业也与其它大型企业一样起到积极带头作用。２０００年福州市委市政府领导表扬了几家物业公司，永安公司名列其中。２０００年下半年，永安率先导入ＩＳＯ９００２认证，倡导规范管理，为企业提供满意服务。通过这一系列的活动，对行业起到了表率作用。让整个行业素质总体得到提升，才能促进整个行业健康发展，所以我们在传播一些专业知识与专业经验以及理念更新上不遗余力。　
　　主持人：永安公司在推动行业发展方面，确实起到了＂领头羊＂的作用，为行业整体素质的提高做出了贡献，那么你是基于怎样的出发点来牺牲自己的＂商业机密＂呢？　
　　林常青：我觉得一个行业的成熟，光有一家企业是不行的。独木不成林！只有一两家企业的＂独秀＂，这个行业也是不成熟的。我们在传播的同时，也在向外学习，整个行业品牌的建设是一个漫长的过程。　
　　主持人：有些物业公司认为现在的业主越来越难服务，你怎么看？　
　　林常青：业主的素质是在不断提高，但这给这个行业的信号就是：你必须发展，才能跟上要求！行业要发展，就需去发现自己的缺陷在哪，业主的批评恰能起到这个作用。导入ＩＳＯ９００２认证，引入国际标准，制定相应的条文也是为了满足业主的需求。　
　　主持人：永安公司在企业文化建设方面是很有特色，本刊曾刊载了你们的论文（全文详见《置业导刊》第四期《品牌建设－－福州永安物业管理公司第二轮创业的战略思考》），在业界引起很大反响。规章大多公司都会制定，关键在于品质的保证和坚持不懈的落实。永安公司在这点上有何经验？　　
　　林常青：在这方面，我们经过了多年的研究与探讨，总结出了三点：第一叫＂首问负责制＂，就是要求一线的员工，任何人只要接到业主的投诉、咨询，都必需负责受理。职责内的处理，职责外的要负责转达！受件人要跟踪，事情处理结束后，要回话，要让业主签署意见，形成管理闭合。我们已形成日检周查月考核三级考核保证体　　
系。第二是＂末位淘汰制＂。每个季度，每个半年，让一定百分比的人淘汰出局。这样才能精益求精，也是一个保证。第三，永安物业是一个学习型企业，公司自上而下重视学习，讲究培训，而且常抓不懈。　　
　　主持人：对于物业的走向，每家媒体都在关注。有些物业公司正在走跨区域经营的路子，请林总谈谈物业管理的走向。　　
　　林常青：我觉得目前福州物业行业的规模、服务水准和它的各个方面都没有跟上社会的需要、业主的需求。　
各公司各有各的特点，很客观的说法，三分之二的常规服务在福州还没做好，可做的空间还很大。跨区经营的道路是要走，但目前不宜强调。各公司可以探讨，以常规服务的核心，相关的配套如何来延伸？据资料，深圳的常规服务收入只占总收入的四、五成，这说明书还有一半多是靠相关配套的服务来实现收入的。　　
　　主持人：请林总介绍一下永安物业下一阶段的发展计划。　　
　　林常青：今年我们在两个方面进行了探讨，第一是强强合作，走规模化经营。这次戴德梁行来，我们也进行了交谈；第二，为加快行业管理素质，我们将借助科技手段，来服务现实生活，借助专业网站（８６６８．ｃｏｍ．ｃｎ）来提供对社区的各类信息、资讯服务。　　
　　主持人：我们可以感觉到，林总是个有相当追求和思想境界的人，能否谈谈你个人在事业追求方面有什么感想？　　
　　林常青：我经常讲的一句话就是，有付出总会有回报，有信念就能成功。我追求人、企业和社会三者的和谐统一。我觉得我个人的发展经历了经济人、社会人到文化人三个阶段。我想不管是我个人，还是企业都应该要有社会责任感，这是人应有的一种胸怀和境界。　　
　
　　福建省永安物业管理有限公司背景资料　
　　永安物业经营理念　
　　永安物业的终极目标：　让客户满意，通过专业服务，尊重客户、满足客户、服务社会、造福人类。　
　　永安物业的价值观：　坚持公司与客户利益同步发展，公司与员工共存共荣。　
　　永安物业的文化观：　真诚对人。严谨对事，不断创新，开拓进取，贡献社会，服务社会。　
　　永安物业的责任观：　对客户、对员工、对社会、心存责任，信守道德。　
　　永安物业的人才观：　尊重人才，关心人才，培养人才，以人为本，有事业心、有能力、有责任感、有敬　
　　业精神的员工是永安物业最宝贵的财富。　
　　永安物业的行为观：　坚持实事求是的行为准则，“说你所做、做你所说，写你所说”。　
　　永安物业的服务观：　永安　－－－　给你无微不至的关怀！　
　　永安　－－－　提供尽心尽力的服务！　
　　永安　－－－　全程跟踪，亲情服务！　
　　　　
　　由公司管理的“中银顺成花园”和“康乐山庄”荣获“１９９７年福州物业管理优宅秀住小区”、“１９９８年福州市文化安全小区”称号。　
　　“福州晚报大楼”获“１９９７年福建省优秀物业管理大厦”称号。　
　　“山海观花园”获“１９９８年福建省优秀物业管理小区”，２０００年复检再次通过。　
　　１９９７年，公司被评为物业行业乙级企业，是“全省首家编著物业管理专业书籍”的物业公司；“全省首家开发物业管理软件”的专业性公司，开创了福建省物业管理电算化的先河。　
　　２０００年公司参加“首届福州新世纪房地产展示会”获优秀管理奖。　
　　２００１年１月公司及所管理的“福州日报大楼”、“福州市地税大楼”及“山海观　
　　花园”通过ＩＳＯ９００２国际质量认证体系。

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　　回顾永安物业过去的十年，是在坎坷的道路上历经生存期－－发展期－－壮大期走过的十年，从一个对物业管理完全陌生的城市，发展到一个具有一定知名度的物业品牌，每一步都凝结着全体永安人辛勤的汗水和泪水。
　　今天的永安物业，将以怎样的姿态迎接未来的挑战，作为沿海省会中心城市的永安物业将如何更快更好的发展，要想成中国最具实力、最具影响力，最大的资产管理（此为战略目标）公司之一，永安物业，必须全面贯彻“与时俱进，开拓创新”（判断原则）的重要指导思想，始终坚持以“追求完善、务实高效、全程跟踪、亲情服务”（判断原则）的质量方针。以开拓创新为动力，不断拓展新项目，提高专业服务水平。力争到２００８年，公司管理面积达５００万平方米，列入全国管理规模前３０强，力争创办（兼并或收购）３－５家子公司（如房产代理公司、保洁公司、机电设备维保公司、电梯销售代理维保公司等），形成集团化公司，年营业额以５０％－８０％的速度递增，基本实现中国资产管理业领头羊的地位，并与冠城集团的骨干企业联合上市。（战略目标）
　　未来的五年是永安物业全面壮大发展的五年，是永安物业参与全球竞争的关键阶段，也是在我国加入世贸组织新形势下加快发展的重要战略机遇期。公司将在第三个五年计划按照“做大、做好、做强，再掀永安壮大潮，推动永安大发展”的总体思路，加快多元化、信息化（判断原则）的进程，增强永安物业综合竞争力和发展后劲，为推进永安物业与国际接轨夯实基础。　　
　　一、实现经济增长新跨越　
　　不断扩大物业管理项目的市场占有率，促进公司在其他相关产业的发展，提高公司的整体竞争能力。到２００８年使公司物业管理服务费总收入约占公司总营业额的４０％，其他相关产业的营业额占公司总营业额的６０％，使公司的重心由物业管理向资产管理、测量、评估和运营逐步过度。
　　坚定不移的发展其他相关产业，以信息化带动资产运营，以资产运营促进信息化的高速发展，加快发展一批专业化、规范化、主业突出、核心竞争力强的分公司，如中介代理业、保洁业、机电设备维护业、电梯销售代理维保业等重点支柱产业，走经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分发挥的新型产业化路子。
　　不断完善公司的质量管理体系，加快计算机网络的运用，促进其它相关产业的装备水平、技术水平、服务水平达到全国大中城市先进水平。深入开展管理服务工作的“比超追赶”活动，全面提升公司的管理服务水平和市场竞争能力，逐步缩短与同行业之间的差距。（创新方法）　
　　二、打开业务扩展新局面　
　　把对外业务拓展作为促进企业发展的生命线，充分发挥集团（冠城集团）？？规模大及公司知名度的优势，将业务向北京、杭州、武汉、桂林、上海等先进城市扩展，形成更加开放、更具活力的企业管理模式。坚持“追求完善、务实高效、全程跟踪、亲情服务”的质量方针，为客户提供更加良好的服务。坚持以发展中、高档次项目为主市场定位，如：行政办公楼、商业写字楼、银行、大型商场、酒店（宾馆）、大型高级公寓、高尚住宅、别墅、体育馆、运动员公寓、比赛场馆、新闻发布中心、医院、学校、工厂等。力争在３－５年内立足北京，５年后再逐步向中西部地区发展。　
　　三、推进各项创新新突破　
　　在管理创新上，继续推行“首问负责制”、“末位淘汰制”、“岗位轮换制”、“管理早餐会”，还应用“员工提案制度”、“成功激励讲座”等多种创新的管理方法来优化公司管理制度与组织运营模式，切实从根本上规范和完善公司内部管理体系，加快经济体制和运行机制市场化、法治化、国际化步伐（判断原则）。尽快导入ＩＳＯ１４０００国际环境质量体系和Ｇ管理模式，并做好ＩＳＯ９００２（９４版）的转版工作，并力争在三年内通过ＩＳＯ１４０００（环保）和ＩＳＯ９００２（２０００版）国际质量体系认证。（未来要导入的知识体系）建立健全责权明确、运转协调的监督和营运体系。加快公司的重构进程，在五年内实现组织一个集团公司的组织架构。
　　在技术创新上，推进专业化技术改革进程，使专业更专。普及管理项目的计算机网络及物业管理软件运用，提高工作效率和服务质量，增强管理人员素质，以提高高效管理与质量管理的要求，提升专业化服务的科技含量，（竞合对象）与天宝商务公司（　　天宝软件有限公司位于中国武汉的光谷核心－－鲁巷，公司由一批高素质的计算机从业人员和管理人员组成，是一家主要致力于研制、开发推广各类商务软件的高新技术科技企业。）合作，以“天宝安居网站”为平台，为客户提供网络资讯的增值服务，扩大服务范围和服务内容。
　　在服务创新上，以“业主服务满意体系”为物业管理的服务指南，在原有常规服务的基础上增加配套服务项目，如：车友俱乐部、家政服务、代办性服务等。
　　在市场创新上，通过企业之间的强强合作，来兼并项目、吸纳人才，扩大市场份额，增加规模，向规模要效益，向市场要资源。　
　　四、实施品牌战略新步伐　
　　坚持以“拓展一个项目，创造一个品牌”的发展思路，加快实施公司品牌战略，力争到２００８年公司有３个以上的项目评上国家级物业管理优秀住宅小区（大厦），有５个以上的项目评上省级物业管理优秀住宅小区（大厦），有１０个以上的项目评上市级物业管理优秀住宅小区（大厦），使公司成为全国最优秀的资产管理企业之一，并在两年内获得国家建设部“二级物业管理企业”资质和“福建省著名商标企业”，五年内获得国家建设部“一级物业管理企业”资质。给客户创造和提供“安全、舒适、文明、温馨、便捷”的工作和生活环境。参与牵头组织成立“福建省物业管理协会”。　
　　五、加快人才培养新境界　
　　健全完善人才培养、推行激励机制，优化人才成长，构建福州“资产管理人才培育基地”。力争到２００８年，公司管理人员有大专以上学历的占４０％，本科以上学历的占２０％，公司工程技术人员中有４０％为助理工程师，３０％为工程师，１５％为高级工程师。引入人才竞争上岗机制，营造公平、公正、公开的市场人才竞争环境，充分体现公司的人才观－－尊重人才，关心人才，培养人才，以人为本，有事业心、有能力、有责任感、有敬业精神的员工是公司最宝贵的财富。推进“诚信永安”建设。适应市场经济和ＷＴＯ规则要求，进一步开展培训和业务交流工作，提高员工整体素质，牵头做好“福建省第二届物业管理高峰论坛”的筹备工作。并采取“走出去、请进来”的办法，邀请全国资产管理精英来福州举办专题讲座，适时组织公司员工赴国外和兄弟城市参观学习，巩固与扩大交流成果。各管理处要加强一线员工的基础业务技能和实际操作技巧的培训，努力造就一支懂管理、通技术、精业务、善经营的资产管理服务队伍，以不断满足社会与客户对资产管理服务的要求。　
　　六、提高员工福利新水平　
　　坚持公司与客户利益同步发展，公司与员工共存共荣。
　　在福利待遇方面：使全体员工更多的享受到公司壮大发展带来的成果，着力提高中、高领导层的福利待遇，改善一线员工的福利待遇，并在两年内完成企业内部股份制改革；　
在工作环境方面：使全体员工不断享受公司壮大带来的良好工作环境，全面实行计算机管理，网络信息化管理；
　　在培训学习方面：在公司不断壮大的同时，要更多的给员工提供培训学习的机会，动员全员学习，使全体员工都不断提高管理水平和技术技能，成为典型的学习型企业。

　　解释（解释文字）：
　　M：把国际潮流与中国行业源头情况结合起来，得出了物业管理行业发展的“产业化、本土化、业态转型”的三大法宝结论。策划的前提是发现规律，任何一个行业，在某一特定时期，发展的关键点也许只有一个，一旦掌握了这个点，企业的历史与未来就会形成一条平滑的直线。“产业化”就是把物业管理当成产品来塑造；“本土化”的核心是把物业管理产品定位于中国人文市场、福建人文市场、福州人文市场；“业态转型”的核心任务是变为房屋服务为向住户提供服务。
　　O：对竞争的认识在于对行业门槛的认识。过于强大的对手是谁？他们能加入竞争吗？若能加入竞争，什么时候才能越过门槛？在强大的对手越过门槛前，自己能具备什么样的竞争实力？物业管理这个行业的强者在国际，国际物业管理公司暂时难以越过这个门槛。国内相对强大的公司尚未具备离开本地外向发展的条件。福州本地公司都很弱小。这就是永安的“和平”小环境。
　　E：由于物业管理涉及市民的安居，所以，国家对这个行业的管理将逐步加强，可以想象，国家加强行业管理的结果将是进一步维护住户权益，管理成本将加大，同时，又规范了行业内的竞争行为，有利于好企业做大，通过规模经营来克服成本上涨。物业管理行业位于房地产和城建两个领域的交叉点上，房地产行业的推动力很大，物业管理的品质承诺成为房屋价值的重要组成部分，这对口碑良好的物业管理企业承揽业务十分有利。在技术领域，物业管理需要更多地使用技术与设备，这不仅涉及服务质量，还关系到成本核算，在人工成本逐渐上涨的情况下，设备的作用就体现出来了，可是，设备设施的投入需要一次性拿出更多的资金，这对小型公司是一种考验。人们对文化的追求越高，对房屋以外的环境要求就越高，物业管理与服务的范围就要相应地扩展，传统的服务也要提高质量，前提服务涉及、人员素质提高等都是行业的关键点。在共性服务上提高质量，在个性服务上扩大范围，这是环境所逼迫的。
　　m：物业管理企业的一个重要竞争依赖是企业文化，而老板的文化特质是企业文化的根，林总的喜欢变化的性格，对于正处于多变期的物业管理行业来说是优势文化，把这种老板文化因素扩展到全公司，使企业具备实施新战略的自我条件，把劳动密集型企业转化成知识密集型企业。
　　J₁：“学习精神”：做物业管理需要一种“学习精神”，因为落后，所以需要学习。老板要学习国外经验，员工要学习老板认识，整个企业要学习为住户服务的技术。
　　J₂：“贴心服务的心态”：对住户需要一种贴心服务的心态。在传统物业管理经营中，物业费用是有上限的，所以，减低成本就是利益实现的唯一途径。而在新型物业管理经营模式中，住户可能提出新的需求，如代理采购、家政服务等等，这些新需求会成为新的利益点，不贴心服务是发现不了的。
　　J₃：“追求完善、务实高效、全程跟踪、亲情服务”管理原则：这四句话是所有物业管理都需要遵循的。“完善”是指服务达到或超过标准，“高效”是降低成本的重点，“全程”是提高服务附加价值的前提，“亲情”是品牌提升的重要依赖。
　　C：“人性化与亲情化”：站在住户的立场，以亲人的心态为起点，以创造业主的＂喜悦＂为终点，这就是创新的总方法。
　　P₁：“狠抓机遇”：最早的往往胜过最好的。既然永安已经是最早成立的物管企业，能参与政府的法规制定，对于提高企业的可信度是十分重要的注解。在房地产行业的拉动下，在业主的需求推动下，市场在扩大，自己的企业管理已经成型，便于扩张，这个机会一闪即逝，只要果断，机遇就属于自己有准备的头脑。
　　P₂：“组装手段”：再完全延用老办法是不能抓住当前的大好机会的，要走出老套路，光靠自己不行，要找合作伙伴，尤其要融入关键性资源；经营方式要创新；要把品牌力体现出来。
　　P₃：“资产管理”：由物业管理向资产管理转型是永安战略阶段划分的总原则。做大是第一阶段，靠的是多元化，跳出物业管理搞物业管理；做好是第二阶段，靠的是信息化，把虚拟生活和现实生活紧密地结合起来；做强是第三阶段，靠的是国际化，达到可与国际同行展开竞争的水准。
　　P₄：“两年一番”：在多变的时代，在未来竞争日益加剧的压力下，转型速度非常重要，太慢就赶不上竞争形势的需要，太快则自身会出问题，每年增长50%，不超过80%，确保每两年翻一番的速度发展是比较适合的。至于翻番的指标，是营业额还是利润额还是资产额，这并不重要，关键在于综合把握。但有一个指标是不能丢的，那就是在资产管理方面的作为。
　　P₅：“物业嘉诚”：＂李嘉诚＂是一个符号，这个符号含义是“睿智”、“超前”、“领先”，永安感到自己的历史和即将开启的未来具有了李嘉诚当年创业时的某些特征，所以才珍惜自己，审慎地树立了“睿智”、“超前”、“领先”的精神与业绩追求。
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