岗位评价作为对岗位的价值贡献进行评估的有效手段和工具，自20世纪初期兴起以来，已经在世界众多企业中得到了广泛的应用。目前，中国不少企业在薪酬改革中以岗位绩效工资为导向，也引入了岗位评价技术，用以作为岗位工资确定的基础和依据。然而，笔者在企业管理咨询过程中发现，中国很多企业的岗位评价达不到预期的效果，究其原因，主要存在以下五大问题。

    一、 评价要素缺乏适宜性，没有实现与企业战略和文化的有效对接。

    由于岗位评价在国外企业中的运用已经有了相当长的一段历史，并且相关的评价要素历经众多企业的筛选、验证和改进，岗位评价技术已经基本成熟，形成了一套相对完整和封闭的评价要素指标体系。诸如IPE即国际岗位评价体系，由欧洲人力资源专家开发，旨在建立一个国际上各行各类企业都通用的岗位评价要素指标体系，经过在欧美多个国家企业中实践，已经形成具有三个维度，七个要素较为完整的体系。还有HAY(在国内经常翻译成“海氏”)咨询公司在长期咨询实践中所采用指导图法等。因此，评价技术还远不成熟的中国企业往往直接套用国外成型的岗位评价要素体系，而很少进行本土化和适宜性的取舍，从而忽视了由于文化背景和战略导向的不同导致的企业要素选择的不同。

    我们在咨询实践中经常遇到的情况是，企业认为一个岗位很重要，然而经过岗位评价打分后却发现这个岗位的得分很低，这很可能是评价要素与公司战略导向不符所致。此外，我们在国有企业做咨询时，经常得到的一个结论是企业内从事党政工作的人岗位评价得分大大低于其它职能岗位。根据这个结论难道我们会说，国企内从事党政工作的人价值很低吗？真正做过党政工作的人绝对会否定这一点的。而且，国资委在今年的文件中，特别强调国家要重点培养四类人才，其中一类就是组织工作人才（主要指党政工作人才），这充分可以证明党政工作人才的重要性和价值。然而其得分较低，经咨询项目组分析，主要原因在于外国企业中并没有党政工作这一岗位，因此在设计岗位评价要素时并没有加入反应这类人才能力和特点的要素，从而使党政工作人才的岗位价值被低估了。

    二、 不同评价体系之间的对接问题。

    对于小企业或岗位类型单一的企业，企业采用一套岗位评价体系往往就能做出较为准确的评价。然而对于拥有包括生产、销售、技术、管理等多类岗位的大型企业来说，仅采用一套岗位评价体系就会忽视不同类别岗位的特点，导致岗位评价的结果失真。因此，国内很多企业采用了针对不同岗位类别的多套岗位评价体系。然而，这同时又产生了一个问题，即多套岗位评价体系如何对接？如何将各类岗位纳入公司统一的薪酬体系当中去？

    其中，多数的做法是设定不同类别岗位评价得分的衔接比例，即生产人员/管理人员＝0.9：1，技术人员：管理人员=1：1等。这其中的问题在于，衔接比例如何确定，它的依据是什么？是应该本类别中所有岗位一概都乘系数，还是应该根据岗位的级别不同有所区别？

    对于国外企业，是借助外部劳动力市场来处理的，比如市场行为认定某类别比另一类别岗位价值高几倍，那么在企业内部就要求遵守这一原则。而在中国，目前缺乏有效的外部市场机制，而且企业与外部市场之间的沟通渠道也不是很畅通，所以在缺少外部市场的调节机制的情况下，只能是内部逻辑来代替。因此可能的处理原则是综合考虑企业的战略目标导向、现阶段各岗位价值贡献以及劳动力市场的相关状况来合理确定不同类别之间的衔接比例。同时，应该在每类岗位中的各个层级选取标竿岗位，通过不同层级标杆岗位的比较来确定相应的衔接比例。

    三、 岗位评价过程中的公平性难以保证。

    首先，中国企业的岗位评价主体往往是专业的咨询顾问，抑或是还包括企业人力资源管理者。但其中存在的一个问题是，外部专家在短时间内很难熟悉企业的具体业务情况，更难以掌握企业内各岗位的实际工作，即使开展大规模的岗位调查，也存在着部分岗位做表面工夫，无法得到真正得调查结果的现象。而企业人力资源管理者也可能对具体工作不太熟悉，而且评价岗位的视角更多注重自身层面。由两者组成的岗位评价组，在进行评价时，结果难免有失偏颇，还有可能会发生“会叫得孩子得分高”的情况。因此，应该加强评价主体的代表性，选取对业务和具体工作熟悉、具有较高思想政治素质的管理者、员工代表，充实岗位评价组，实现对岗位公平、合理的评价。

    其次，评价过程主观性较强，岗位评价与岗位分析脱节。目前，无论是企业的人力资源管理者，还是外部的咨询顾问，在推行岗位评价时，一般都先从岗位分析开始，但是普遍存在的问题是岗位分析与岗位评价之间发生脱节，导致评价者缺乏客观的依据，完全根据个人感觉和主观臆断对各个要素进行打分，这对于建立一个系统完整的人力资源管理是不利的。正确做法是应该建立“信息桥”，确保从岗位分析到岗位评价的技术过渡，这种“信息桥”包括一套完整的技术，可以认为是在工作分析阶段就实现了岗位的简单评估，进而改变原有的以仅凭借整体印象对岗位进行评价的情况。

    四、 评价结果的科学调整机制欠缺。

    在岗位评价的结果出来后，当发现个别岗位与企业实际情况出入较大时，岗位评价小组往往是简单的将该岗位的加以调整，以符合企业实际情况，而缺少对过程的分析。正确的做法应该是认真分析该岗位各要素的得分，找出分值异常的地方，探究分值异常所产生的原因，进而从根本上实现整个评价要素体系和评价过程的改进和提升。

    此外，很多企业的岗位评价系统，一经实施就不再改变，无论企业经营环境、经营战略发生了多大变化，都认为该系统可以一劳永逸。事实上，岗位评价也需要与时俱进，需要结合企业的战略方向进行不断的升级，企业应建立岗位评价的动态管理系统，以及时反映企业在战略的重点和变化，确保评价系统的先进性和科学性。

    五、 组织变革和新的管理模式带来的冲击。

    在一个不断变革的时期，战略的调整、业务流程的改进都导致组织的不稳定性非常突出，组织结构、岗位分布以及岗位的内涵和外延的变化都会导致岗位评价的失效。在不少创新性企业中，存在大量的跨职能的团队的岗位，对其的职责界定以及岗位评价都存在一定的困难。国外人力资源管理学者和企业已经有一种倾向：抛弃岗位说明书，同时也就抛弃了岗位评价。在这种情况下，岗位评价系统需要建立扩容机制，解决组织的新变化问题。

    首先，我们可以在技术层面对岗位评价体系进行扩容，将素质的评价统一在岗位评价的体系之中。目前，国内、外的一些知名咨询公司通过理论与实践的探索，建立了以能力为基础的人力资源管理系统，创建了国内企业的任职资格体系，很好地解决了组织变革中的薪酬问题。

    其次，岗位评价系统最终是为薪酬服务的，不仅决定薪酬中相对固定的部分，还对浮动部分的基数产生很大的影响。面对岗位评价可能会导致薪酬系统并不能完全覆盖企业全体员工的现象，我们建议在企业内部建立多重的薪酬体系，积极引入其它机制，比如完全的市场机制来决定薪酬，或者业绩决定等等。

    综上所述，中国企业在岗位评价中要正视以上几点问题，只有认真研究并加以解决，才能够真正将岗位评价做到实处，才能够确保薪酬管理的科学性、合理性和公平性。
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